Schweizer Bank vom 22.02.2010 Interview: Claudia Gabriel und René Maier, 15860 Zeichen Artikel

Franco Morra: «Die Integration zur One Bank ist derzeit zentral»

Der Schweiz-Chef der UBS, Franco Morra, erklärt die neue Strategie der Grossbank auf dem Heimmarkt und sagt, wie er bei den Mitarbeitenden die Stimmung hebt.

Altgediente Schweizer Banker sagten es auch in den schwärzesten Stunden: Wenn die UBS ein paar Dinge richtig macht, muss sich die inländische Konkurrenz warm anziehen. Diese Binsenwahrheit ergibt sich allein daraus, dass die Grossbank Geschäftsbeziehungen mit einem Drittel aller Schweizer Haushalte und mit der Mehrheit der Schweizer Unternehmen unterhält. Zudem stellt die UBS ihre Infrastruktur und ihre Dienstleistungen anderen Finanzinstituten zur Verfügung – man munkelt etwa, dass mehr als die Hälfte aller Devisenhandelstransaktionen in der Schweiz über die UBS laufen. Nun hat die Bank aus den gröbsten Krisen-Turbulenzen herausgefunden. Schweiz-Chef Franco Morra erklärt, was die UBS nun tun wird, damit sich die Konkurrenz wieder in Acht nehmen muss. SB: Was sind die wichtigsten Veränderungen, die Sie seit Ihrem Amtsantritt als Chef von UBS Schweiz durchgeführt haben? Franco Morra: Es gibt heute ein einziges Führungsteam, was die Zusammenarbeit innerhalb der Schweiz über alle Divisionen hinweg verbessert. Sodann haben wir den Kundenfokus verstärkt, indem Retail Banking, Firmenkundengeschäft, Wealth Management, Investment Banking und Asset Management je ein eigenes Segmentsmanagement über die ganze Schweiz hinweg erhielten. Ziel ist es, künftig noch besser auf die Kundenbedürfnisse einzugehen, sowie das Produkte-Angebot für jedes Segment zu optimieren und zu verfeinern. Überdies sind wir jetzt näher bei unseren Kunden, indem wir uns nicht nur nach 12 Regionen aufgeteilt, sondern auch eine Hierarchiestufe zwischen dem CEO und dem Kundenberater eliminiert haben. Und wir werteten die Stellung der Regionaldirektoren auf. Sie haben heute einen direkten Zugang zu mir. Wir haben auch monatliche CEO/Regionen-Meetings. Bei diesen gehen wir auf die Probleme und Bedürfnisse der Kunden in den verschiedenen Regionen ein. SB: Wie sieht das in der Praxis aus? Morra: Wir haben in allen Regionen integrierte Managementteams, in denen Retail Banking, Firmenkundengeschäft, Wealth Management und, wo sinnvoll, Investment Banking und Asset Management vertreten sind. SB: Ihre Mitarbeiter mussten in den letzten beiden Jahren viele negative Reaktionen von aussen einstecken. Wie erleben Sie heute deren Stimmung? Morra: Sie hat sich deutlich gebessert. Der Bank geht es ja auch wesentlich besser. Die Risiko-Themen, unter anderem im grenzüberschreitenden Geschäft, sind weitgehend abgearbeitet. Wir haben die Redimensionierung und die Kostensparmassnahmen abgeschlossen. Unsere Strukturen sind jetzt viel einfacher und klarer. Die Strategie ist definiert. Erste Erfolgs- und Stabilisierungstendenzen treten ein. Wir bekommen immer mehr Briefe von Kunden, die sich nicht beschweren, sondern sich für den guten Service bedanken. Das motiviert. SB: Was haben Sie aktiv zur Besserung beigetragen? Morra: Das Managementteam und ich selber haben unsere Filialbesuche stark intensiviert. Wir machen laufend Townhall-Meetings – Mitarbeiteranlässe, bei denen wir 200 bis 300 Mitarbeiter einladen und sie Fragen jeder Art stellen dürfen. Wir haben auch den Informationsfluss innerhalb der UBS stark verbessert. Am Morgen steht werktags auf dem Intranet unser aktueller Kommentar zu den Presseberichten des Tages. Im Gegensatz zu früher wissen die Mitarbeiter an der Front heute zeitnah, was in den Medien stand, was die Fakten sind und wie sie gegenüber den Kunden aus der Sicht der Bank Stellung beziehen können. SB: Sie mussten auch in grösserem Stil Entlassungen vornehmen. Nach welchen Kriterien erfolgten diese? Morra: Wir gingen sehr differenziert vor und bauten im Ausland mehr Stellen ab als in der Schweiz, denn das Geschäftsvolumen hierzulande war viel stabiler. Wir reduzierten vor allem bei den Supportfunktionen und Stäben. In der Schweiz haben wir den Abbau von 2500 Stellen angekündigt. Wir rechneten mit 1200 bis 1500 Entlassungen. Die Zahl wird eher am unteren Ende dieser Bandbreite sein. Und: Durch unseren Begleit- und Unterstützungsprozess Coach, im Rahmen dessen wir die vom Abbau betroffenen Mitarbeiter 4 bis 8 Monate lang intensiv betreuen, gelang es, für den grössten Teil eine interne oder externe Lösung zu finden. SB: Warum lohnt es sich denn heute, für die UBS zu arbeiten? Morra: Jeder Neuanfang ist für die Betroffenen zwar eine intensive, aber auch eine hoch spannende und lehrreiche Zeit. Etwas Neues aufzubauen kann Freude machen. Die UBS hat als grösste Universalbank der Schweiz alle Kompetenzen und Ressourcen, um ihre Neuausrichtung zum Erfolg zu führen, zumal das oberste Management voll dahintersteht. In Umbruchphasen wird die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters deutlicher sichtbar – und die Leistungen werden auch honoriert. Wer sich jetzt auszeichnet, kann rasch Karriere machen, auch dank unseren flacheren und schlankeren Strukturen. SB: Wie wirkt sich der neue Ethik-Code in der Praxis aus? Morra: Den neuen Code of Business Conduct haben wir entwickelt, weil die Reputation für unser Unternehmen das höchste Gut ist. Da sind wir kompromisslos. Der Code of Conduct ist aber auch eine Richtlinie für das tägliche Handeln der Mitarbeiter. Alle internen Weisungen und Verhaltensregeln wurden an den Code of Conduct angepasst. Wahrheit, Klarheit und Leistung stehen im Zentrum des neuen Regelwerks. SB: Wie lässt sich der erstklassige Ruf der UBS wiederherstellen? Morra: Wir müssen wieder nachhaltig profitabel werden und konstant hervorragende Leistungen erbringen. Sich Vertrauen zu erarbeiten, braucht überdies Zeit. Doch es gibt erste ermutigende Anzeichen. Wir sind auf dem richtigen Weg. SB: Spüren Sie nach dem jüngsten Urteil des Bundesverwaltungsgerichts zur Herausgabe von Kundendaten an die USA Probleme mit der Schweizer Kundschaft? Morra: Wir spüren jedes Gerichtsurteil und jeden Skandal in Form von Unsicherheit. Aber im jüngsten Fall geht es um eine zwischenstaatliche Vereinbarung und um ein Problem zwischen der Schweiz und den USA. Die UBS hat in der Sache vorerst alles getan, was sie tun konnte. SB: Sie sind in der Schweiz für alle Geschäftsbereiche zuständig. Welcher entwickelt sich am erfreulichsten? Morra: In jedem ihrer fünf Geschäftsbereiche ist die UBS innerhalb der Schweiz führend. Sie alle sind hoch profitabel und haben sich stabilisiert, einige wachsen sogar wieder. Wir haben also eine gute Ausgangslage. Ich arbeite derzeit vor allem an der Zusammenarbeit der Bereiche, an der Integration und der spartenübergreifenden Betreuung der Schlüsselkunden. Das grenzüberschreitende Wealth-Management-Geschäft fällt organisatorisch nicht unter das Schweizer Geschäft. SB: Wie wichtig ist die Investmentbank in der Schweiz? Morra: Sehr wichtig. Sie war im Dealogic-Ranking im Jahr 2009 meist die Nummer eins auf dem Schweizer Markt. Dank der Investmentbank können wir überhaupt grosse Unternehmenskunden mit ihren Kapitalbedürfnissen umfassend bedienen. SB: Wie steht die Schweizer Investmentbank zum Hauptquartier der Investmentbank in London? Morra: Im Rahmen unserer Matrix-Organisation ist die Schweizer Investmentbank weiterhin London unterstellt. Matthias Frisch, der Investment-Banking-Chef in der Schweiz, hat sowohl eine Führungslinie nach London als auch eine zu mir. Es ist ein Sowohl-als-auch. SB: Wer träfe den Stichentscheid, wenn zum Beispiel London global redimensionieren wollte und Sie nicht einverstanden wären? Morra: Wir haben in der Geschäftsleitung ein gutes, kollegiales Verhältnis. Wir diskutieren und planen solche Themen gemeinsam. Das Potenzial für Widersprüche ist geringer, als man denkt, denn alle wollen eine erfolgreiche Investmentbank. SB: CEO Oswald Grübel hat mehrfach gesagt, die berühmte One-Bank-Strategie der UBS habe in der Vergangenheit nur auf dem Papier existiert. Wie weit sind Sie jetzt in der Umsetzung? Morra: In der Tat handelte es sich einst vor allem um eine One-Brand-Strategie. Wir sind in der Schweiz nun in der Umsetzung der One-Bank-Strategie vergleichsweise weit vorangeschritten und setzen sie in vielen Bereichen bereits um. So entsteht ein spezielles Angebot für Retailkunden unter Beizug des Asset Management. Grosse Wealth-Management-Kunden können direkten Zugang zu den globalen Tradingplattformen der Investmentbank bekommen. SB: Kann man die Synergien beziffern? Morra: Wir haben entschieden, diese Zahlen nicht zu veröffentlichen. Aber sie sind sehr gross, zumal es ja nicht nur um unsere internen Synergien geht, sondern um eine zielgenauere Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Der heutige Kunde erwartet eine integrierte Bank, er möchte auf einfache Weise mit der ganzen UBS Geschäfte machen können. Grosskunden – Firmen, Family Offices, institutionelle Anleger – fragen praktisch in jedem Gespräch Leistungen nach, die mehr als einen Bereich der Bank betreffen. SB: Was verstehen Sie unter dem Cross-Sellling, das Sie am Investorentag propagiert haben? Morra: Wir wollen Mehrwert schaffen für die Kunden. Dafür müssen wir die Bedürfnisse der Kunden möglichst genau verstehen. Ein Privatkunde zum Beispiel hat mindestens das Bedürfnis des Zahlens, des Sparens, von Zahlungsmitteln, also Kredikarten usw., einer Vorsorge, er braucht unter Umständen auch Eigenheimfinanzierung. Daraus haben wir Dienstleistungspakete geschnürt, die wir den Kunden als solche anbieten. Das macht es für den Kunden einfach, mit uns Geschäfte zu machen – Stichwort: One-Stop-Banking – und wir können attraktive Angebote machen. Sind unsere Leistungen dann auch hervorragend, sind Kunden mit Dienstleistungspaketen auch treue Kunden. SB: Inwieweit handelt es sich dabei um UBS-Produkte, inwiefern kommen Fremdprodukte zum Einsatz? Morra: Im Retailgeschäft haben alle Banken weitgehend ihre eigenen Bankprodukte. Die UBS beliefert zusätzlich auch andere Banken. Im Wealth-Management-Geschäft suchen wir immer die beste Lösung für unsere Kunden. Dies können sowohl Produkte von der UBS als auch Fremdprodukte sein. SB: Die Grossbanken wurden früher oft beschuldigt, ihre Kunden mit eigenen Anlageprodukten «vollzuladen». Wie unterscheidet sich dies von der Paket-Strategie? Morra: Wir sind überzeugt von der Qualität unseres eigenen Asset Management. Die Kunden wollen heute vor allem transparente Produkte und je nachdem, wie professionell sie sind, wollen sie auch noch mitentscheiden können. Vor allem im institutionellen Bereich fertigen oder kaufen wir jeweils massgeschneidert das nachgefragte Produkt. Der Paket-Ansatz soll dazu dienen, Kunden, die sich heute über verschiedene Banken und andere Finanzanbieter verzetteln, einen praktischen Ansatz zu bieten, um ihre Geschäfte auf günstige und transparente Weise bei der UBS zu bündeln. Damit will die UBS wieder zur Hauptbank ihrer Kunden werden. SB: Konkurrenten beschuldigen die UBS, im Hypothekargeschäft Preisdumping zu betreiben – mutmasslich, um die Kunden mittels der Hypothek zu binden und ihnen dann über Cross-Selling noch andere Produkte anzubieten. Was sagen Sie dazu? Morra: Ich kann dies nicht bestätigen. Unsere Margen im Hypothekarbereich sind stabil. Wir haben unsere Listenpreise nicht angepasst. Was sich verändert hat: Die UBS kämpft heute wieder für ihr Geschäft. 2009 sind wir wieder gewachsen, allerdings unter dem Marktdurchschnitt. Das ist kein Anzeichen für Dumping. SB: Sie haben viel über Kundenbedürfnisse geredet. Es ist ein chronisches Problem aller Schweizer Banken, dass ihre Frontleute allzu oft die Kunden gar nicht wirklich nach ihren Bedürfnissen fragen, sondern sie bereits im Voraus zu kennen glauben. Wie wirken Sie dem entgegen? Morra: Für uns steht dieses Problem schon länger im Zentrum. Hätten wir dabei in der Krise nicht einen relativ guten Job gemacht, stünden wir heute deutlich schlechter da. Das Problem liegt im Fokus der Ausbildung der Mitarbeiter. Es bedingt, dass man mit dem Kunden die nötige Zeit verbringt. Das erhöht aber auch die Chance, dass die Bank dem Kunden zusätzliche Angebote machen kann, die diesem echt weiterhelfen. Nur so können wir langfristige Kundenbeziehungen aufbauen. Und wir wollen in Beziehungen investieren. SB: Wie spielt dies mit der Entlöhnung der Mitarbeiter zusammen? Morra: Früher wurde vor allem Kundenneugeld entlöhnt. Heute berücksichtigen wir Ertrag und Risikoverhalten. Als eine der ersten Banken arbeiten wir dabei mit Risk Metrics, und zwar sowohl bei den Kundenberatern als auch bei den Teamleitern. Die entsprechenden Ziele werden in der Zielvereinbarung festgelegt und in der Entlöhnung berücksichtigt. SB: Gibt es Gewinnziele für Mitarbeiter? Morra: Es gibt keine isolierten Gewinnziele. Wir wollen vor allem Marktanteile zurückgewinnen. Ein Drittel der Ziele eines Regionaldirektors hängt damit zusammen, wie sich seine Region entwickelt, nicht nur sein Bereich. Das Zusammenspiel der Divisionen ist uns sehr wichtig. SB: Wie beurteilen Sie den Konkurrenzkampf, der sich derzeit um die Schweizer Kundschaft abspielt? Morra: Der Konkurrenzkampf ist in der Tat hart. In der Krise haben Konkurrenzbanken profitiert. Jetzt gehen wir zurück zum Tagesgeschäft. Ermutigend ist, dass wir auch in der tiefsten Krise Neukunden gewonnen haben. Jetzt zählt die Dienstleistungsqualität. Unser Geschäftsvolumen hat sich nun stabilisiert. Die nächsten Monate werden zeigen, wie es weitergeht. Wichtig ist, dass wir Gewinne schreiben und Ruhe in die Sache bringen. SB: In welchem Bereich innerhalb der Schweiz sehen Sie die grössten Wachstumschancen? Morra: Wir wollen in allen Segmenten wachsen und Marktanteile gewinnen. In manchen ist es einfacher, in anderen herrscht grösserer Wettbewerb. Weniger Wettbewerb gibt es im institutionellen Geschäft und bei den Grosskunden generell, bei derjenigen Kundschaft also, welche alle Divisionen der Bank beanspruchen. Bei dieser Kundschaft haben wir bereits gute Rückläufe. In den anderen Kundensegmenten gereicht uns zum Vorteil, dass bereits jeder dritte Schweizer Haushalt bei uns Kunde ist und wir mit 300 Filialen in der urbanen Schweiz das grösste Filialnetz haben. Das sind exzellente Voraussetzungen. SB: Was sind Ihre mittelfristigen Margenprognosen? Morra: Bei den Hypothekarkrediten haben sich die Margen stabilisiert. Die Zukunft wird stark vom Verhalten der Wettbewerber abhängen. Im Einlagenbereich kommt es auf die Zinskurve an. Derzeit ist diese flach, darum sinken die Margen – für alle. SB: Wo steht die UBS in drei Jahren im Schweizer Geschäft? Morra: Sie wird noch immer die stärkste Universalbank sein, aber mit einem grösseren Marktanteil als heute. Ihre Reputation wird wieder erstklassig sein, und es wird sichtbar sein, dass sie sich intensiv für das Schweizer Geschäft einsetzt. Denn die ganze Bank bekennt sich voll zum Heimmarkt Schweiz. « ------ Zur Person Franco Morra liebt die Schweiz. «Wenn man einmal länger im Ausland gelebt hat, kann man die kritische Haltung vieler Schweizer ihrem eigenen Land gegenüber nicht mehr restlos nachvollziehen. Meine vier Kinder besuchen öffentliche Schulen – die sind in der Schweiz so gut wie anderswo die Privatschulen. Und ich geniesse es, für meine beruflichen Reisen kein Flugzeug mehr zu benötigen», erzählt der lebhafte, fröhliche Italo-Schweizer aus Bad Ragaz. Morra führt seit 2009 die UBS Schweiz. Zuvor war der 42-Jährige für das UBS Wealth Management tätig, zuerst als Leiter Italien in Mailand, danach als Head of Wealth Management Western Europe, Mediterranean, Middle East and Africa. Morra studierte und doktorierte an der Universität St. Gallen in Betriebswirtschaftslehre und arbeitete danach – von 1992 bis 2005 – für die Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group.

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